Kapat
Müşteri Bildirim ve Deneyim Yönetimi Konulu Bloglar

Müşteri Memnuniyeti Marka Değerini Arttırıyor

6. Müşteri Hizmetleri ve Deneyimi Zirvesi lider firmaların katılımıyla 9 Mayıs’ta gerçekleşti.

drd filo imdat sarıalioğlu

İmdat Bey’in panel videosunu izlemek için tıklayabilirsiniz.

Türkiye’nin en büyük filolarından DRD Filo Müşteri Hizmetleri Müdürü İmdat Sarıalioğlu, panel sırasında önemli açıklamalarda bulundu. Panelden derlediğimiz ilgili bölümleri aşağıda okuyabilirsiniz: Müsteri Hizmetleri Müdürü görevinize başladıktan sonra DRD Filo’nun müşteri hizmetlerinde bir dönüşüm yarattınız. Önce organizasyonu müşteri odaklı bir anlayışa çevirdiniz. Siz bu süreçte neler yaşadınız, dönüşümü nasıl yönettiniz?

Ben yaklaşık 3 yıl bankacılık ve 17 yıl GSM sektörü deneyiminden sonra 9 aydır DRD Filo müşteri hizmetlerindeyim. Filo kiralama sektörü, benim için de farklı bir deneyim oldu. Hepinizin kullandığı şirket araçlarının kirası, aylık ödeme olarak herhalde en yüksek bedellerden bir tanesi. Şirket araçlarını herkes kullanıyor ve ben bu alanda çalışmaya başladıktan sonra müşteri hizmetleri deneyiminin geliştirilme ihtiyacı olduğunu gördüm.

Şirket içerisindeki değişimle; müşteri hizmetleri organizasyonunu daha etkin ve verimli yönetmek için birtakım radikal kararlar almaya başladık. Bu da şunu gerektirdi: müşteri hizmetleri olarak operasyon yetkisini şirketin içinde tamamlayan ekiplerden devralarak tüm sürecin müşteri hizmetlerinde gerçekleşmesini sağladık.

En temelde burada yapmaya çalıştığımız organizasyon buydu. Çünkü sahada 1.000’in üzerinde tedarikçinin yönetiminde 35.000’den fazla araç var. İçerideki organizasyonu yalınlaştırmadığımız müddetçe burada müşterinin istediği hıza ve kaliteye ulaşamıyorduk.

Bunu sağlamak için de yetkileri müşteri hizmetlerine taşımamız, burayı koordinasyon merkezi haline getirmemiz gerekiyordu. Örneğin, hepinizin en çok yaşadığı nedir: Aracınız kaza yaptığı ya da arızalandığı zaman ne yapacaksınız? Bu süreç müşteri için zor bir süreçtir. Müşteriyi yalnız bırakmak klasik filo yönetim süreçlerinde ilave sorunların çıkmasına neden olur.

Bütün süreçlerde Mi4biz’in ve ilave teknolojilerin otomasyonlarını ve dijital yeteneklerini kullanmaya ve insan kaynağı kullanarak müşterilerimize baştan sona kadar refakat etmeye başladık.

Burada şöyle fırsatımız da oldu: Derindere içerisindeki yöneticiler de bu yetkileri ve görevleri vermek konusunda istekli davrandılar. Dönüşüm için mevcut durum değerlendirilerek iyileştirme gereken görevler tespit edildi ve müşteri hizmetlerine bağlandı.

Müşteri hizmetlerinde bir muhasebe departmanı, bir satış sonrası hizmet departmanı, bir hasar işlerini yöneten ekip gibi özel ekipler kurmamız gerekti. Bir nevi Derindere’nin ekiplerinin küçük kopyalarını içeride kurduk.

Uzman kadrolar için bile rutin işlerle uğraşmaktan şirketi geliştirecek işlere zaman kalmayabiliyor. Ancak, çalışmalarımız sonucunda içeride birtakım değişimler yaşandı ve çalışan memnuniyetini de geliştirecek işler yapıldı. Uygun yalınlıktaki işleri müşteri hizmetlerine taşımak, bunları yaparken bir kısım teknolojiler ve iş geliştirme metotları kullanmak, diğer departmanların çalışmalarını da geliştirmemizi sağladı.

Bu dönüşümle Derindere’nin diğer birimlerindeki personeli, daha çok özel yetkinlik ve daha çok uzmanlık gerektiren işleri yapmak için vakit buldu. Bu da şirketin içerideki topyekûn dönüşümü için uygun ortamı sağladı. Çok yönlü bir kazanım elde edilmiş oldu.”

Görüşmemizde müşteri odaklı kök neden analizlerinden bahsettiniz. Hangi araçları kullandınız bu analizler için? Bu analizleri yapmanızın kurumunuza sağladığı faydalar neler oldu?

“İş kalemlerini şirketin ekiplerinden çağrı merkezine taşıdıkça, çalışmaların raporlamasını da sağladık. Herhangi bir müşterinin herhangi bir talebiyle ilgili şirket içerisinde gerçekleşen A biriminin B birimine yazışmasını bile ortadan kaldırmamız gerekti.

Dolayısıyla bu yazışmaları, telefon görüşmelerini, Derindere’nin  kendi merkez ofisinden müşterilerin içerdeki ekiplere ulaşması ile ilgili geleneksel bir davranış vardı. Bunu da çağrı merkezine aktardığımız zaman aslında hem sesli hem de mail ortamında departmanlar arası çok sayıda görüşmeler olduğunu tespit ettik.

Bunları önce radikal olarak kestik ve her şeyi müşteri hizmetlerine taşıdık. Taşıdıktan sonra artık “kök neden analizi” yapabilecek bir seviyeye geldik. Yani Derindere’de A işinden kaç tane işlem yapılıyor ve bunun bize aylık maliyeti ne kadardır? Kaç kişi buna efor sarf ediyor? IT’nin yardımı ve Mi4biz’in de yetenekleriyle bunlar için daha kısa çözüm yolları ortaya çıktı.

Bir şeyi iyi analiz etmeniz için elinizde iş yükünün dağılımı olması gerekiyor. Her şeyi çağrı merkezine taşıdıktan sonra bu dağılımı Mi4biz bize vermeye başladı. Dolayısıyla biz yapmamız gereken ödevlerimizi Mi4biz’in bize verdiği şikayet, talep ve adetlerinden almaya başladık.

Dijitale koyabildiğimiz, otomatikleştirebildiğimiz, müşterilerin eforunu azaltabildiğimiz her bir alan hem müşteri deneyimi anlamında ve marka değeri anlamında bize olumlu sonuçlar vermeye başladı.

Bu süreçte tabii ki bir müddet sonra çalışan tasarrufuna gitmeye de başladık.”

Müşteri deneyiminde “mükemmelliğe adanmışlık” DRD Filo’da ne anlam ifade ediyor? Siz bu adanmışlığı tesis etmek üzere Mi4Biz’den nasıl yararlanıyorsunuz?

“Arkadaşlarımızın -diğer konuşmacıların- da işaret ettiği yetenekleri çok etkin bir şekilde biz de kullanıyoruz. Mi4biz’in bize en özel gelen, en çok bizim işimizi kolaylaştıran fonksiyonu şu: çağrı merkezinin çözüm yetkisinde olmayan bir talebi,  içerideki bir ekibe gönderdiğiniz zaman, buradaki eskalasyon sürecini takip etme disiplini oluşturduk.

Dolayısıyla artık içerideki birimlerde çalışanların, süreleri dolmadan bilgi sahibi olması ve o sürelere uyulması sağlandı. Artık raporlarımızı günlük paylaşım hale getirdik. Dolayısıyla çağrı merkezi dahil olmak üzere tüm ekipler, her sabah ellerindeki işleri halletmek için kalan zamanlarını ve yapmaları gerekenleri biliyorlar. Bu farkındalığı şirkette genel müdüre kadar çıkarttık.

Örneğin, süreyi 24 saat olarak verdiysek 1.000 talebin kaç tanesi 24 saatte çözüldü? %90 mı, %95 mi? Bu oranları çok yükselttik ve bunun şirket içerisinde farkındalığını yarattık. İşler o farkındalıktan ve o bireysel disiplinden sonra tıkır tıkır işlemeye başladı.”

< BİR ÖNCEKİ MAKALE BİR SONRAKİ MAKALE >
Müşteri Hizmetlerinde
Dijital Dönüşüm İçin:

KVKK Aydınlatma Metni